Digitalisierung

Wie sich der Familienbetrieb Viessmann neu erfindet

Eine Viessmann-Mitarbeiterin wartet einen Roboter in der Fertigung am Firmensitz in Allendorf. Über die Datenbrille steht sie mit Kollegen in Kontakt.

Eine Viessmann-Mitarbeiterin wartet einen Roboter in der Fertigung am Firmensitz in Allendorf. Über die Datenbrille steht sie mit Kollegen in Kontakt.

Foto: VIESSMANN

Berlin  Bei dem Heizungsbauer Viessmann setzt die junge Generation auf digitale Produkte. Der Standort in Berlin spielt eine zentrale Rolle.

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Im ersten Stockwerk des Rohbaus hängen Monitore. „Aufbruch ins Next Generation Family Business“ ist dort zu lesen. In der Mitte des weitläufigen Raumes stehen Martin Viessmann und sein Sohn Max auf einer improvisierten Bühne. Der Sohn im lockeren Sakko, mit neongelber Smart-Watch und einer Brille mit durchsichtigem Gestell, der Vater im schlichten, maßgeschneiderten Anzug.

Noch befindet sich das Gebäude einer ehemaligen Schuhfabrik im Umbau. Hier, in der Zionskirchstraße im Stadtteil Prenzlauer Berg, will der junge Unternehmensleiter Max des traditionsreichen Heiztechnik-Unternehmens zusammen mit Start-ups digitale Produkte und Dienstleistungen entwickeln.

In den Büroräumen sollen Mitarbeiter von Viessmann gemeinsam mit Start-up-Gründern zusammenarbeiten. Auch für Coworking-Spaces (Gemeinschaftsbüros) sind Plätze auf den insgesamt 4500 Quadratmetern reserviert.

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Rolle des Modernisierers nicht immer einfach

Wie viele Mittelständler muss sich auch Viessmann aus dem hessischen Allendorf auf das digitale Zeitalter vorbereiten. Die Geräte lassen sich schon online konfigurieren und überwachen. Vernetzte Heizungssysteme können dem Heizungsbauer frühzeitig melden, wenn es einen Wartungsbedarf gibt – noch bevor der Hausbewohner im Kalten sitzt.

Die Heizung soll Bestandteil des Smart-Homes, also des vernetzten Haushalts werden. Vieles davon war die Idee von Sohn Max, der den digitalen Wandel des Familienbetriebs vorantreiben soll. Doch wie bei vielen Mittelständlern ist es für die jüngere Generation im Familienbetrieb nicht immer einfach, die Rolle des Modernisierers zu übernehmen.

Viele frustrierte Firmennachfolger

Einer Studie der Unternehmensberatung Boston Consulting Group unter Familienunternehmen zufolge investieren von den 40 großen Familienunternehmen ab einem Umsatz von 100 Millionen Euro 60 Prozent der Befragten nur 1,5 Prozent des Umsatzes in die Digitalisierung.

Oft sei es die größte Herausforderung, Unternehmer selbst vom Thema Digitalisierung zu überzeugen. Das zeigt auch eine Untersuchung der Unternehmensberatung Pricewaterhouse Coopers. Demnach ist mehr als ein Drittel der Firmennachfolger frus­triert, weil die ältere Generation das Potenzial der Digitalisierung nicht erkennt, was zu Konflikten führt.

Sohn Max hat im Silicon Valley gelernt

Auch dem 64-jährigen Martin Viessmann fiel es am Anfang schwer, die neue Digitalkultur zu verinnerlichen, die sein Sohn ins Unternehmen gebracht hat: „Ich komme aus einer Generation, für die das Streben nach Perfektion ganz wesentlich ist.

Was wir nun zusätzlich lernen, ist eine gesunde Fehlerkultur, die schnelles Lernen ermöglicht.“ Mit Fehlerkultur meint Martin Viessmann etwa Investitionen in Start-ups, deren Geschäftsideen auch manchmal scheitern können.

Viessmann Junior ist im Silicon Valley zu Hause

Investoren können somit schnell viel Geld verlieren. Im Silicon Valley ist das normal, in Deutschland gibt es aber Vorbehalte. Oft erscheinen die Risiken zu groß, die Ideen zu unausgereift, um Kooperationen mit den kleinen Firmen einzugehen. „Viele deutsche Unternehmen müssen lernen, mutiger zu sein, um Sachen auszuprobieren, um Sachen zu wagen“, erklärt Max Viessmann.

Sohn Max ist da nicht nur dem Vater einen Schritt voraus. Vor seinem Eintritt in das Unternehmen hat er in der Abteilung der Boston Consulting Group gearbeitet, die in Start-ups investiert.

Jede Generation leistet einen Beitrag

Für die Unternehmensberatung war er im Silicon Valley und in Shanghai unterwegs. Dort habe er erkannt, dass für die erfolgreiche Digitalisierung eines Unternehmens der kulturelle Wandel im Unternehmen eine tragende Rolle spielt. Für ihn einer der spannendsten und wichtigsten Prozesse, der ihn dazu bewogen hat, früh ins Unternehmen einzusteigen. „Ich habe das weniger als Herausforderung und mehr als Chance begriffen“, sagt Max.

Vor zwei Jahren ist er dann als CDO (Chief Digitalisation Officer – also Digitalchef) in das Unternehmen seines Vaters eingetreten. Seit Jahresbeginn führt er als Co-Chef das laufende Geschäft. Vater Martin hat sich als Chef in den Verwaltungsrat zurückgezogen. „Mein Vater hat vor allem das Unternehmen internationalisiert. Ich erfinde es digital neu“, sagt Max.

Oft schwierig, neue Impulse zu geben

Ein erfolgreicher Generationenwechsel kann nur gelingen, wenn alle Beteiligten die gleichen Vorstellungen von der Zukunft des Unternehmens haben, erklärt Moritz Weissman. Der Unternehmensberater hat sich auf die Betreuung von Familienunternehmen spezialisiert, ist selbst Nachfolger seines Vaters und kennt die Probleme, die der Generationenwechsel mit sich bringen kann.

Häufig prallten dann verschiedene Vorstellungen von Unternehmensführung aufeinander, sagt er: Warum sollte etwa ein Verkaufskonzept geändert werden, das noch gut funktioniert? Wenn sich in Unternehmen bestimmte Prozesse über Jahre etablieren, dann sei es schwierig, neue Impulse anzustoßen, erklärt Weissman. Ausnahmen gebe es aber immer wieder: „Man hat bei Viessmann senior das Gefühl, dass er voll und ganz hinter dem Konzept seines Sohnes steht.“

Mitarbeiter fragen sich, was die Strategie für sie bedeutet

Viessmann sei ein Paradebeispiel für gute Kommunikation zwischen den Generationen, aber auch zwischen dem Vorstand und den Mitarbeitern. „Generationenwechsel führen manchmal zu gewissen kulturellen Irritationen“, fügt Weissman hinzu. Wichtigste Voraussetzung sei, dass die Unternehmerfamilie von der neuen Strategie überzeugt ist.

Denn so was spüren als Erstes die Mitarbeiter. Auch den weltweit rund 12.100 Beschäftigten von Viessmann muss die neue Strategie erläutert werden. Sohn Max setzt auf regelmäßig stattfindende Treffen und Video-Streaming, um sich mit den Mitarbeitern auszutauschen. So soll Raum für Fragen und Antworten geschaffen werden.

Unternehmen hat sich gewandelt

Etwa, ob der Arbeitsplatz durch die Einführung künstlicher Intelligenz gefährdet wird. „Wichtig ist es, Existenzängste, die der Digitalisierungsprozess mit sich bringt, abzubauen“.

Nach zwei Jahren ist Max Viessmanns Digitalisierungsstrategie deutlich sichtbar. Das Unternehmen spricht Kunden hauptsächlich online an. Kunden, die eine Viessmann-Heizung online kaufen, werden automatisch an den nächstgelegenen Monteur weitergeleitet.

Weg ist frei für neue Generation

Für Handwerker hat Viessmann ein Online-Tool entwickelt, das den Monteuren bei der Zusammenstellung des Baumaterials helfen soll. Und in Berlin hat das Unternehmen den sogenannten Company Builder WATTx aufgebaut. Entwickler, Designer und Forscher setzen Ideen um – die später in ein Unternehmen münden könnten.

An Altbewährtem festzuhalten sei verführerisch, aber auch gefährlich, sagt Martin Viessmann. Er selbst richtete damals das Heiztechnik-Unternehmen strategisch neu aus, internationalisierte es und machte es bekannt durch Wintersport-Sponsoring. „Jetzt haben wir die Weichen gestellt, um die Chance der Energiewende und der Digitalisierung konsequent nutzen zu können.“

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