Unternehmensgeschichte

Wie Babcock zum Technologiekonzern wurde

Wolfgang Schulte-Krumpen, ehemaliger Mitarbeiter von Babcock, beim Studium einer Firmenbroschüre.

Wolfgang Schulte-Krumpen, ehemaliger Mitarbeiter von Babcock, beim Studium einer Firmenbroschüre.

Foto: Tom Thöne

Oberhausen.   Doch das Jahr 1983 markiert den Übergang vom Auf- zum Abstieg. Drei Großaufträge in Kuwait, Saudi-Arabien und Libyen bescheren satte Verluste.

Zwar hat der Bombenkrieg über dem Ruhrgebiet auch die Babcock-Werke in Lirich und (Voerde-)Friedrichsfeld schwer in Mitleidenschaft gezogen. So waren die Werks­anlagen an der Duisburger Straße zur Hälfte beschädigt. Aber nur für wenige Wochen musste die Produktion dort im Frühjahr 1945 unterbrochen werden. Von der britischen Besatzungsmacht wurde das Un­ternehmen bevorzugt behandelt. Schon bald bescherte der immense Reparaturbedarf wieder viele Aufträge.

So richtig setzte der Aufschwung mit der Währungsreform von 1948 ein. Seit diesem Jahr firmierte Ober­hausen sogar als Hauptniederlassung. 1951 war der Wiederaufbau der Werke abgeschlossen.

Von nun an standen alle Zeichen auf Expansion. Die Rohrfabrik siedelte 1952 nach Friedrichsfeld über. In Lirich wurde eine Kesselschmiede gebaut, Laboratorien ent­standen. Das Direktionsgebäude und die kaufmännischen Büros wurden neu gebaut. Mit 16 Etagen und 61 Metern Höhe entstand das damals höchste Gebäude Oberhausens.

Der größte Kessel Europas

1957 baute Babcock den größten Kessel Europas. Zwei Jahre waren dafür erforderlich, ein weiteres Jahr für die Aufstellung beim Kunden. Bis Ende der 1950er Jahre verdreifachte sich der Umsatz auf 236 Millionen Mark. Auf dem Höhepunkt der Wirtschaftswunderjahre konnten den Aktionären 14 Prozent Dividende gezahlt werden.

Längst gehörte das Bild vom schmutzigen und staubigen Kesselhaus mit dem rußgeschwärzten Heizer der Vergangenheit an. Komplexe Steuerungs- und Filtertechnik machte das möglich.

Da bot es sich an, dass Babcock seine Technologie auch anderen Abnehmern anbot. Klärwerke und Müllverbrennungsanlagen wurden neue Tätigkeitsfelder. Ende 1962 waren allein in Oberhausen 6786 Menschen bei Babcock beschäftigt, in Friedrichsfeld weitere 1908. Der Umsatz betrug 436 Millionen Mark. Davon stammten nur zehn Prozent aus dem Ausland.

„Diversifikation ist das Zauberwort in den 60er und 70er Jahren“, berichtete die Firmenzeitung. Das Kesselwerk wandelte sich nach und nach zum Technologiekonzern. Es kam zu den ersten Zukäufen. Schon Mitte der 60er Jahre erzielten die Beteiligungsgesellschaften mehr Umsatz und hatten mehr Personal als die Muttergesellschaft. 1967 war die Milliarden-Grenze erreicht. 13 600 Menschen arbeiteten für Babcock.

Ewaldsen forcierte den Export

Aber die eigentliche Expansionspolitik sollte von da an unter dem neuen Vorstandschef Hans Ewaldsen (1923 bis 2013) einsetzen. Zu den großen Übernahmen in seiner Zeit gehörten die Vereinigten Kesselwerke in Düsseldorf, Dürr in Ratingen, Büttner in Krefeld sowie Borsig in Berlin.

Anfang der 70er Jahre stieg Babcock aus dem kostenträchtigen ei­genständigen Bau von Kernkraftwerken aus. Auch die erste Ölkrise von 1973 konnte dem Unternehmen noch nichts anhaben. In jenem 75. Firmenjahr gab es erstmals Belegschaftsaktien. Der Konzern bot ein Produktionsprogramm vom Kesselbau über Indus­trie­anlagen, Umwelt- und Klimatechnik, allgemeinen Maschinen-, Rohrleitungs-, Stahl- und Behälterbau bis hin zu Hoch- und Tiefbau sowie Handel an.

Hauptaktionär blockierte Auslandsgeschäft

Allerdings blockierte der britische Hauptaktionär das Auslandsgeschäft. Das endete erst 1975, als er seinen Anteil von 25 Prozent an das Kaiserreich Iran verkaufte. Ein weiterer Höhenflug setzte ein. Bis Anfang der 80er Jahre verdoppelte sich die Konzern-Belegschaft nun auf über 26 000 Beschäftigte. Vor allem in den ölfördernden Ländern war man gut im Geschäft. Der Auslandsanteil stieg auf 60 Prozent.

Offenbar war man in der Chefetage leichtsinnig geworden. Denn das Jahr 1983, in dem Ewaldsen „aus gesundheitlichen Gründen“ ausschied, markierte den Übergang vom Auf- zum Abstieg. Drei Großaufträge im Nahen Osten endeten im Fiasko. Der Bau eines 2,4-Gigawatt-Kraftwerks in Kuwait, eines 750-Megawatt-Kraftwerks in Saudi-Arabien sowie von Krankenhäusern, Sport- und Freizeitzentren in Libyen für 660 Millionen Mark bescherten 600 Millionen Mark Verlust. Für 1982 konnte erstmals keine Dividende mehr ausgeschüttet werden. Die Rücklagen mussten fast halbiert werden.

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