Serie Babcock

Am Ende hatte der Oberhausener Konzern 300 Tochterfirmen

In Peking entstand diese Wartungshalle für Jumbojets. Mit dem früheren Kerngeschäft von Babcock hatte dieser Auftrag nichts mehr zu tun.

In Peking entstand diese Wartungshalle für Jumbojets. Mit dem früheren Kerngeschäft von Babcock hatte dieser Auftrag nichts mehr zu tun.

Foto: Michael Dahlke

Oberhausen.   Aber die Aufspaltung in unzählige Geschäftsfelder wuchs dem Management über den Kopf. In der Endphase dominierten Zahlen statt Innovationen.

Die letzten beiden Jahrzehnte von Babcock ließen sich zunächst gut an. Das gestiegene Umweltbewusstsein, strengere Abgasvorschriften und Anlagen mit höheren Wirkungsgraden bescherten in den 80er Jahren wieder volle Auftragsbücher. Die Zukäufe der Vorjahre addierten sich auf über 300 Tochterfirmen. So erwarb man unter anderem Anteile an der Kieler Howaldtswerke-Deutsche Werft (HDW), einem U-Boot-Hersteller.

Zwar nahm der Iran als Großaktionär wenig Einfluss. Aber als er 1987 sein Aktienpaket verkaufte, kam dem Konzern der einzige Großaktionär abhanden. Die Deutsche Babcock war fortan eine sogenannte Publikumsgesellschaft. Aktien-Streubesitz dominierte. Größte Anteilseigner waren zuletzt der US-Investor Guy Wyser-Pratte (10 Prozent), der Touristik-Konzern TUI (8,9 Prozent), die Deutsche Bank (8,8 Prozent) sowie die Großbanken Crédit Agricole (Paris) und West-LB (Düsseldorf), beide mit je 8,5 Prozent. 1991 erreichte der Konzern mit weltweit über 35 000 Beschäftigten seine größte Ausdehnung.

Größtes Industrieunternehmen der Stadt

Offenbar gab es aber ein Steuerungsproblem. Nach Ende des Umwelt-Booms waren Umstrukturierungen angesagt. Effizienz und Qua­lität sollten auf allen Ebenen verbessert werden, Dienstwege abgebaut und Betriebsabläufe gestrafft werden. Einzelne Projektteams sollten mehr Kompetenzen erhalten. Rationalisierungen und Personalabbau waren die Folge. Babcock war nach dem Ende von Kohle und Stahl mit 3000 Beschäftigten das größte Industrieun­ter­nehmen in der Stadt.

Aber Babcock wankte. Nur ein Banken-Zuschuss von 300 Millionen Euro und ein vom Betriebsrat durchgesetzter Lohnverzicht der Be­schäftigten retteten den Konzern schon 1996 vor der Pleite. Mit dem neuen Vorstandsvorsitzenden Klaus Lederer sollte von da an ein scharfer Sanierungskurs eingeschlagen werden.

Verlustreiche Beteiligungen wurden abgegeben und das Konzerngeschäft auf noch sieben Felder konzentriert. Damit konnten die Verluste anfangs halbiert werden.

Babcock trennte sich von Beteiligungen, die zuletzt eine Milliarde Euro Umsatz gemacht hatten. 1997 beschäftigte der Konzern knapp 28 000 Menschen. Von Ende 1997 an wurden Mitarbeiter aus dem Kes­selbau in einer Auffanggesellschaft geparkt. In dieser Zeit sollten sie an andere Firmen vermittelt werden. Denn Babcock kam nicht mehr nach oben. Im Werk Friedrichsfeld ging die Belegschaft im Laufe der Jahre von 2500 auf noch 250 Personen zurück. Auch Ende der 90er Jahre konnte keine Dividende mehr gezahlt werden.

Große Nähe von Wirtschaft und Politik

Zunehmend kritisch wurde der Einfluss von SPD und Gewerkschaften gesehen, zumal den Beschäftigten immer mehr Opfer abverlangt wurden. Denn Friedel Neu­­ber, enger Vertrauter von Ministerpräsident Johannes Rau, war als Vorstandschef der West-LB Vorsitzender des Aufsichtsrats. Auch der spätere Arbeits- und Sozialminister Harald Schartau, ein ehemaliger IG-Metall-Funktionär, gehörte bis 2000 dem Aufsichtsrat an. Neubers Stellvertreter dort war Heinz Westfeld, der zweite Bevollmächtigte der IG-Metall Oberhausen. „Babcock ist ei­nes der späten Resultate des berüchtigten NRW-Filzes der Ära Johannes Rau“, zitiert eine Internetseite zum Niedergang des Konzerns die Süddeutsche Zeitung.

Die Sanierungsbemühungen von Lederer scheiterten Anfang 2002. Er trat ab. Hoch umstritten war der von den Banken erzwungene Verkauf der 50-prozentigen Beteiligung an der profitablen HDW. Denn der Verkaufserlös wurde nur verwendet, um einen 500-Millionen-Euro-Kredit der HDW damit zurückzuzahlen.

Vergeblich versprachen NRW-Ministerpräsident Wolfgang Clement und Bundeskanzler Gerhard Schröder öffentliche Hilfen. Aber der Geldbedarf erhöhte sich im Sommer 2002 auf 800 Millionen Euro. Die Banken verweigerten ih­ren von Bund und Land geforderten Eigenanteil zu den Staats-Hilfen. Am 4. Juli 2002 erklärte sich der Konzern mit noch 22 000 Beschäftigten für zahlungsunfähig.

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